Un espacio de reflexión y análisis sobre gestión de personas, desarrollo profesional y tendencias del mercado laboral

Alejandro Gonzalez Canovas

  • El mercado laboral español en 2026: ¿en qué punto estamos?

    El mercado laboral español en 2026: ¿en qué punto estamos?

    Cuando hablamos del mercado laboral español es fácil encontrar opiniones completamente diferentes. Hay quien considera que vivimos un buen momento para el empleo y quien, por el contrario, pone el foco en las dificultades que siguen existiendo para encontrar un trabajo estable y de calidad.

    Pero ¿qué nos dicen realmente los datos?

    Me parecía interesante inaugurar esta nueva sección de Talento Auténtico, dedicada al mercado de trabajo, intentando responder precisamente a esta pregunta: ¿en qué punto se encuentra actualmente el mercado laboral español?

    Más personas trabajando y menos desempleo

    Empecemos por uno de los datos más importantes. Según la última Encuesta de Población Activa (EPA), correspondiente al segundo trimestre de 2026, en España hay 22.779.000 personas ocupadas, 510.200 más que hace un año.

    Al mismo tiempo, el número de personas desempleadas se sitúa en 2.495.300 y la tasa de paro ha descendido hasta el 9,87 %, frente al 10,29 % del mismo trimestre del año anterior.

    Por tanto, si atendemos a estos dos grandes indicadores, la evolución parece positiva: tenemos más personas trabajando y una tasa de desempleo inferior a la de hace un año.

    Sin embargo, como veremos muchas veces en esta sección, una cifra aislada no es suficiente para entender un mercado laboral.

    ¿Dónde se está creando empleo?

    Otro aspecto interesante es conocer qué sectores están impulsando este crecimiento.

    Durante los últimos doce meses, el empleo aumentó en 510.200 personas y 283.000 de esos nuevos ocupados se incorporaron al sector servicios.

    No debería sorprendernos teniendo en cuenta el enorme peso que tienen los servicios en la economía española, pero sí nos plantea algunas preguntas interesantes: ¿qué actividades concretas están generando empleo?, ¿qué perfiles profesionales necesitan?, ¿qué sectores ofrecen mejores perspectivas de futuro?

    Son cuestiones en las que iremos profundizando en próximas entradas.

    No solo importa cuánto empleo creamos

    Para entender la evolución del mercado laboral tampoco podemos limitarnos a contar cuántas personas tienen trabajo. También debemos preguntarnos qué tipo de empleo se está creando.

    En este sentido encontramos otro dato relevante. Durante el último año, el número de asalariados con contrato indefinido aumentó en 571.900 personas, mientras que prácticamente todo el crecimiento del empleo correspondió a puestos a jornada completa.

    Son datos interesantes porque apuntan a una mayor estabilidad contractual. Sin embargo, tener un contrato indefinido no significa necesariamente tener un empleo de calidad.

    Si queremos hablar de calidad del empleo también tendremos que analizar salarios, poder adquisitivo, posibilidades de desarrollo profesional, adecuación entre la formación y el puesto de trabajo o condiciones laborales, entre otros factores.

    Entonces, ¿tenemos un buen mercado laboral?

    Creo que responder simplemente con un sí o con un no sería simplificar demasiado una realidad bastante más compleja.

    Los principales indicadores muestran actualmente una evolución favorable: tenemos más personas ocupadas, una tasa de paro inferior y un crecimiento importante del empleo indefinido y a jornada completa.

    Pero estos datos son únicamente una primera fotografía.

    ¿En qué sectores estarán las oportunidades profesionales de los próximos años? ¿Qué perfiles buscan las empresas? ¿Cómo está evolucionando el empleo juvenil? ¿Existen diferencias importantes entre comunidades autónomas? ¿Tenemos las competencias que demandará el mercado laboral en el futuro?

    Estas son algunas de las preguntas que iremos analizando en esta nueva sección de Talento Auténtico.

    Porque entender el mercado de trabajo no consiste únicamente en conocer sus grandes cifras, sino en comprender qué hay detrás de ellas y qué pueden significar para empresas y profesionales.

  • Cómo hacer un buen currículum en 2026

    Cómo hacer un buen currículum en 2026

    El currículum sigue siendo una herramienta fundamental en cualquier proceso de selección. Sin embargo, el mercado laboral ha cambiado considerablemente en los últimos años y las empresas valoran cada vez más currículums con información clara, sencilla y bien estructurada.

    En 2026, un buen CV no consiste únicamente en enumerar experiencia profesional y los estudios. También debe transmitir interés a la hora de elaborarlo, claridad y orden desde un primer vistazo.

    A continuación, encontrarás algunos aspectos útiles para conseguir elaborar un currículum más efectivo y profesional.

    1. Mantén una estructura clara y fácil de leer

    La realidad es que los responsables de selección no pueden dedicar mucho tiempo en una primera revisión del currículum. Por ello, es recomendable que la información esté organizada de forma sencilla y visualmente limpia.

    Los apartados más habituales son:

    • datos de contacto,
    • perfil profesional,
    • experiencia laboral,
    • formación,
    • competencias y habilidades.

    Un diseño ordenado facilita la lectura y mejora la impresión inicial.

    2. Incluir un perfil profesional breve

    El inicio del CV es uno de los apartados más importantes. Un pequeño resumen profesional ayuda a contextualizar tu trayectoria y destacar tu perfil.

    No se trata de escribir una presentación extensa, sino de explicar de forma clara:

    • experiencia principal,
    • especialización,
    • y objetivo profesional.

    3. Adaptar el currículum a cada oferta

    Uno de los errores más frecuentes es utilizar el mismo CV para todas las candidaturas.

    No significa que mandes un currículum por cada oferta, pero sí que adaptes la información relevante a las características del puesto concreto al que te postulas. Por ejemplo, si quiero postularme a un puesto del sector de la hostelería, intentaré visibilizar más aquellas experiencias o conocimientos relacionadas al sector que si me postulo a un puesto del ámbito textil.

    Adaptar el contenido al puesto mejora considerablemente las posibilidades de avanzar en el proceso de selección.

    4. Destacar logros y no solo funciones

    Muchas candidaturas describen únicamente tareas realizadas. Sin embargo, las empresas también quieren conocer resultados, impacto y responsabilidades asumidas.

    Siempre que sea posible, conviene incluir:

    • mejoras conseguidas,
    • objetivos alcanzados,
    • coordinación de equipos,
    • o resultados relevantes.

    Por ejemplo: ¿has gestionado equipos? ¿Cuántos clientes atendías al día? ¿Alcanzabas objetivos de ventas?

    Esto aporta mayor credibilidad y diferenciación profesional.

    5. Cuidar el diseño y revisar el contenido

    El diseño debe facilitar la lectura, no dificultarla. Un currículum limpio, profesional y bien estructurado suele funcionar mejor que formatos excesivamente recargados.

    Además, antes de enviarlo, es fundamental revisar:

    • ortografía,
    • fechas,
    • enlaces,
    • y coherencia general del contenido.

    Pequeños errores pueden generar una percepción negativa innecesaria. Te sorprendería la cantidad de currículums que tienen este tipo de fallos, y eso genera sensación de falta de orientación al detalle o desinterés.

    Conclusión

    Un buen currículum en 2026 debe combinar claridad, capacidad de síntesis y adaptación al puesto. Más allá del diseño, lo realmente importante es transmitir el valor de tu perfil profesional de forma directa y coherente.

    Dedicar tiempo a construir un CV cuidado transmite interés, dedicación y esfuerzo, por lo que bien planteado puede marcar una diferencia importante en cualquier proceso de selección.

  • Hacia un nuevo paradigma en la gestión de personas: el impacto de la inteligencia artificial

    Hacia un nuevo paradigma en la gestión de personas: el impacto de la inteligencia artificial

    Al hablar de futuro es inevitable hablar de Inteligencia Artificial, concepto que escuchamos varias veces cada día desde hace relativamente muy poco tiempo pero que, indudablemente, ha venido a cambiar nuestra forma de entender el mundo.

    Aplicado al ámbito de los Recursos Humanos, el primer impacto de la IA es que, todas aquellas tareas repetitivas y manuales que demandan una gran cantidad de tiempo (pocos ejemplos mejores que el proceso de criba curricular), podrán ser simplificadas y facilitar que puedan realizarse en mucho menos tiempo. Por ejemplo, portales de empleo como Infojobs o la red profesional LinkedIn, ya utilizan sistemas que evalúan el perfil del candidato con los requerimientos de la oferta de empleo, y arrojan un porcentaje de encaje entre ambos, candidato y oferta.

    Y en este escenario ¿Cuál es el papel que tendrán los profesionales que trabajen en los departamentos de Recursos Humanos? A corto-medio plazo, muy probablemente serán profesionales más orientados al contacto cercano y directo con el resto de empleados, donde competencias como la empatía y escucha activa se conviertan en las más relevantes para su día a día. También a un rol más estratégico, donde la toma de decisiones y la gestión de situaciones difíciles sean las competencias que más se pongan en práctica.

    Sin embargo, es bastante complicado imaginar hasta dónde puede llegar la IA a largo plazo. Por ejemplo, a día de hoy existen softwares de IA donde el candidato graba sus respuestas a preguntas predefinidas en su ordenador o dispositivo móvil, sin un entrevistador en tiempo real, evaluando habilidades mediante análisis del vídeo, voz y contenido verbal. ¿Por qué no imaginar una situación en la que un/a emplead/a que tiene una necesidad, en lugar de dirigirse a su responsable directo o al departamento de RRHH a trasladarlo, se deba dirigir a una pantalla instalada en una sala insonorizada a transmitirlo, y que sea una IA con aspecto humanoide quien le conteste?

  • Invertir en el desarrollo de los empleados: la importancia de la formación interna

    Invertir en el desarrollo de los empleados: la importancia de la formación interna

    El día a día de las empresas está lleno de retos, con un ritmo de trabajo diario muchas veces frenético, donde se debe conseguir unos objetivos cuantitativos que, al final, constituyen el centro de la estrategia empresarial. Debido a ese ritmo intenso, muchas organizaciones pierden el foco, olvidando que, en realidad, lo que necesitan para mantenerse competitivos es invertir en la formación de sus empleados, algo que, a veces, es visto equivocadamente como un gasto y no como lo que realmente es: una inversión estratégica, apostando por el desarrollo de sus equipos y por el futuro.

    Beneficios de invertir en formación interna

    1. El primer beneficio que se obtiene es una mejora del desempeño. Cuando, como empresa, organizas una formación interna, buscas mejorar una competencia o competencias en tus empleados, o algún conocimiento concreto como la implantación de una herramienta o un mejor uso de las que ya tienes, etc. Es decir, algo que has detectado que se puede hacer mejor o de manera más eficaz. Por tanto, dotar a tus equipos de ese conocimiento supone que mejoren su rendimiento.
    2. Cuando los empleados sienten que la empresa apuesta por su desarrollo, se sienten más comprometidos con esta y, a su vez, empleados más comprometidos también mejoran su rendimiento. Por tanto, la formación interna favorece el desempeño a través de dos vías: porque la persona adquiere el conocimiento necesario y porque también mejora su compromiso. Hay infinidad de investigaciones que lo demuestran. Si estás interesad@ en ampliar la información, te aconsejo leer “Training, employee engagement and employee performance: Evidence from Uganda’s health sector” de Sendawula y colaboradores (2018).
    3. Y, por último, las empresas también consigue una mayor retención del talento interno. Empleados más comprometidos son más reticentes a abandonar la empresa, porque sienten que se apuesta por ellos y miran al futuro con optimismo.

    En definitiva, es vital realizar análisis internos sobre las necesidades formativas de tus equipos y poder organizar planes de formación ajustados a lo que realmente necesitas. En muchas ocasiones, incluso, se puede detectar que en tu propia compañía existe el profesional o profesionales que pueden formar al resto de compañer@s (por ejemplo, el empleado más experimentado con el funcionamiento programa informático de atención al cliente). Pero cómo organizar el plan de formación de tu empresa mejor lo contaremos en otra entrada ;).

  • El Liderazgo, ¿nace o se hace?: respondiendo desde una perspectiva organizacional

    El Liderazgo, ¿nace o se hace?: respondiendo desde una perspectiva organizacional

    En el ámbito de los Recursos Humanos es habitual hablar de “áreas de mejora”. Todas las personas tenemos competencias que podemos seguir desarrollando: atención al detalle, agilidad en la ejecución, capacidad de trabajo en equipo o gestión del tiempo, entre muchas otras.

    Sin embargo, hay una habilidad sobre la que todavía existe debate: el liderazgo.
    Algunos enfoques de la psicología del trabajo sostienen que liderar es, en parte, una predisposición innata. Según esta perspectiva, ciertos rasgos personales —la capacidad de influir, la seguridad, la iniciativa— facilitarían que una persona ejerza el liderazgo con mayor naturalidad.

    Es cierto que nacemos con diferencias individuales. Igual que no todo el mundo puede alcanzar el nivel de un deportista de élite, no todas las personas parten de la misma base para liderar. Pero esto no significa que el liderazgo sea exclusivo de quienes “nacen” para ello.

    Si realmente fuese así, ¿por qué las organizaciones invierten en programas de desarrollo directivo, mentoring, planes de sucesión o escuelas de liderazgo?
    La respuesta es clara: el liderazgo se puede aprender.

    A través de formación, práctica y acompañamiento, cualquier profesional puede mejorar su capacidad para influir, comunicar, motivar y tomar decisiones. La experiencia, la retroalimentación y el entrenamiento constante generan cambios reales en cómo una persona lidera un equipo, independientemente de su punto de partida.

    Mi conclusión, basada en la experiencia y en la evidencia disponible, es sencilla:
    las personas nacen con predisposiciones, pero el liderazgo se construye.
    Y se construye cada día: observando, equivocándose, escuchando y desarrollando competencias que permiten generar impacto positivo en un equipo.

    No nacemos líderes. Nos hacemos líderes cuando decidimos trabajar

  • Cultura organizacional: ¿Qué hay detrás de las decisiones sobre gestión de personas?

    Cultura organizacional: ¿Qué hay detrás de las decisiones sobre gestión de personas?

    ¿Cómo queremos que se identifiquen las personas que integran nuestro equipo? ¿Ambiciosas, honestas, responsables, dinámicas…?
    La respuesta a esta pregunta se ha convertido en una estrategia clave en la actualidad. A partir de ella, las organizaciones desarrollan acciones para fomentar estos valores, buscando que estén alineados con la misión y la visión de la compañía.

    “En nuestra compañía, las personas somos honestas, ambiciosas y colaboradoras.”

    Imaginemos una empresa que se define así. Probablemente sea porque busca personas que sean abiertas, que expresen sus ideas sin miedo al error (honestidad), que quieran crecer y asumir nuevas responsabilidades (ambición) y que estén predispuestas a ayudar (colaboración).

    A partir de estos valores (o competencias) pueden diseñarse, por ejemplo:

    • Entrevistas por competencias que midan estos factores desde el primer contacto.
    • Evaluaciones de desempeño vinculadas a estos comportamientos.
    • Formaciones internas para impulsarlos y consolidarlos en el día a día.

    Por ello, puede afirmarse que la cultura organizacional, representada por estos valores, es la base que impulsa y da sentido al conjunto de decisiones que afectan al capital humano de la compañía. Una cultura coherente favorece la atracción y retención del talento, recude los conflictos internos y mejora del clima laboral.